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行动学习法在流程优化中的运用
 

  :现代企业的管理越来越依赖于流程,采购流程、生产流程、销售流程、库房管理流程,各种流程几乎无处不在,流程是企业的筋骨,支撑起日常的运作。很多企业当下正在执行的流程中,目的不明,责任不清,环节冗余,效率低下是最常见的问题。此种情况下,将流程重新进行梳理、精简、优化,应该是解决问题的最好办法。而“群策群力,行动学习”提供了一种全新的流程优化的方法:一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法,每个人都参与流程优化,并对最终结果负责。行动学习不仅关注问题的解决,也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习是一个从自己行动中学习的过程,行动学习的关键原则:每一个人都有潜能,在真正“做”的过程中,这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。

关键词:流程管理 行动学习 战略导入

一、行动学习法简介

行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯(Reg Revans) 1940年发明的,并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。

所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单,以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展,更致力于推动组织变革,将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明行动学习法,雷文斯使用了一个简单的方程式,即:L=P+Q。行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。

究其本质,行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中,行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体,而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中,工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

行动学习法的核心要点:行动学习法需要人们在思想上的根本改变;同时,因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限,把行为、信仰和价值观统一起来,使个人的行为更具效力;所以,它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键!

提出问题和倾听回答是一门日益重要的管理(含营销管理)技巧;行动学习法两者并重。但行动学习理论也并不是速效药丸,它需要一个过程,需要人们在思想上的根本改变。

二、行动学习法在流程优化中的运用

1、 战略和组织结构导入

流程是动态的组织架构,所以流程的设计和优化需要在战略和组织架构的指引下开展。项目组在深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状后,找出业务流程点,并确定流程清单初稿。

业务流程优化小组与企业各级员工对流程清单进行协商和修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方,形成流程清单终稿。

2、 群策群力,诱之以利

流程优化的过程中可能遇到的最大阻碍应该是出于掌权者对权力再分配的恐慌,流程的重组势必引起职能变化、组织重构、人员调整等等变化,在现有流程中,已经掌握了一定权力的组织和个人因为害怕失去既得利益,将不可避免的对任何可能的变革进行抵制。

针对这一点,企业更应该在变革的初期就让所有人员对即将到来的变革有一个正确的理解和清晰的认识,把变革后可能产生的改变和结果准确的传达给每一个相关人员。

在流程优化的过程中,适宜采取封闭式会议的方式,将流程优化相关人员召集起来进行为期几天的“群策群力,行动学习”,即通过大家集体、民主的方式,在专家的引导下进行流程梳理与优化。在流程优化的过程中,向大家宣传“多劳多得”和“权责对等”的原则,诱之以利。在流程优化的过程中,主要有“系统化改造”和“全新设计”两种方法。

系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企业趋向于采取全新设计法,着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说,比较适宜的方式是采取系统化改造法,而且最好用流程图形式表现出来。

3、 行动学习,民主决策

流程优化所带来的改变越大,涉及的利益相关者越多,企业面对的困难就越多,阻力就越大,变革的推动者需要做出的努力就越多。

很多时候,来自业务部门的阻力可能并非源自意义重大的关键点,而仅仅是那些并不起眼的操作方式或工作习惯,如果变革的推进者一味强调变革本身的重要性,固执的要求流程所有者毫无保留的配合,不折不扣的执行,势必会强化对方的抵触情绪,遭到更大的阻力。

采用行动学习法进行流程优化,各业务部门为主体,以流程优化为主题,它能够使业务部门人员及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。在流程优化过程中,行动学习具有以下几个方面的特性:

反思性。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。反思的质量是学习成败的关键,也是进行流程优化和重组的重要基础。

合作性。行动学习强调学习是一个团体活动的过程,成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者。流程优化方案在民主钧策的基础上定稿。

参与性。行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。每个业务部门人员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。各业务部门人员的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源。

4、 立“军令状”

在流程优化方案经过各利益相关方一致同意的基础上,项目组应及时将得出一致意见的流程提交相应负责人签字,否则流程尚未优化,战事却要先起了。

 
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